1, 阿米巴经营有哪些弊端
首先，在封闭市场环境和虚拟价格条件下，企业无法对各价值链环节的价值创造能力与市场竞争力作出准确判定，即哪些环节有优势，哪些环节没有优势或摧毁企业价值，进而作出调整资源能力组合的策略（哪些环节自己拥有，哪些环节外部化）。这种机制，延续是传统“木桶理论”的思维逻辑，而在以速度和灵活为特征的大时代背景下，企业更需要置换、组合内外部的资源能力，强强组合快速应变。埋头在非必须掌控的环节上补短板，在工业时代没问题，在新时代不再有必要。其次，将市场机制机械地等同于价格机制，在缺乏有效竞争的环境下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”，供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益，眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。需要上级或第三方予以大量的利益协调，即使最终达成一致“认可”的交易价格，并非真正的“纳什均衡”，认为受到不公平对待的一方，在目标协同、业务协同、资源协同上有意地设置障碍、推脱责任，甚至破坏企业整体利益。而这些市场化行为，是由这种简单粗暴的市场机制设计造成的，我们不能将阿米巴的自利行为，贴上“自私”的道德标签加以攻伐，实际上也于事无补。机制的问题只能依靠机制来解决，不能寄望道德解决机制的问题。第三，在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出，中大型企业如果按照这套方法论走下去，推行中后期悖论明显表现出来。海尔放弃市场链SBU模式、重塑人单合一模式的根源就在这里，在人单合一模式下，通过组织扁平化、优化市场机制双向降低组织治理成本，混合组织治理的能量才得以充分发挥。第四，在组织灵活性和快速响应方面，我们认为这种高耸的科层组织加市场链混合机制，相对传统科层权威组织是一种更不利的体制安排。横向上，内部链的确可以传递市场压力，但依靠扭曲的内部价格链接的阿米巴协同起来比传统的部门制难度更大，链条拆分越细、关节越多越麻烦。如果说传统科层组织是一条绳子，那么阿米巴市场链就是一条链子。纵向上，在组织部分已做分析，此处不再赘述。总的来讲，理论源头自京瓷的阿米巴模式，对短价值链的、市场波动小的、B2B的京瓷，实现传递经营压力没有问题，组织协同上也不会有大的障碍，但对那些长价值链、速度重要成本的B2C业务的企业而言，这样的解题思路肯定行不通。第五，在阿米巴创新动力方面，在独立核算与物质激励挂钩的条件下，阿米巴更加专注于短期利益所得，倾向于风险小、见效快的小改小革，但会回避风险大、长期重要的突破性、破坏性创新，而且比科层体制下KPI考核造成的影响更深。
2, 阿米巴经营能为企业解决哪些问题
转载以下资料供参考阿米巴经营的优势非常明显，以下列举说明。1.“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；2.“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；3.“阿米巴经营”方式下企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；4.“阿米巴经营”把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；5.“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。稻盛和夫创办的京瓷集团旗下拥有213家企业，涉及产业范围非常多，充分说明阿米巴经营是可以复制和具有普遍适用性的经营真理。此外，电信业的KDDI（日本第二电电）同样采用了阿米巴经营手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴经营手法。可以说阿米巴经营是普遍适用的，能够有效复制推广，并帮助各行业各业的企业取得成功。
名词解释
阿米巴
阿米巴是单细胞动物的一类，多生活在水中，身体形状常变化，靠伪足运动或捕食。 阿米巴多为寄生性，有的可导致阿米巴病，又叫变形虫。
组织
由形态相似、功能相同的一群细胞和细胞间质组合起来，称为组织。在高等动物体（或人体）具有很多不同形态和不同机能的组织。它跟器官不同的地方，是它不一定具备某种特定的功能。
成本
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
