1, 阿米巴经营能为企业带来什么好处
1、培养经营人才能够真正实现为企业源源不断地培养具备经营意识，与企业家理念一致的经营人才。2、客观衡量员工贡献通过《经营会计报表》与《内部交易会计报表》（又称《单位时间核算表》），不但可以让企业高、中、基层员工拥有清晰的工作目标，还能够通过数字非常客观、公正的评价员工努力与贡献。3、提升员工主动性展开有效的“透明化经营”，能够真正实现企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，大幅提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过的有效授权，提升员工经营主动性，真正实现员工主动参与经营。4、实现数字化、精细化管理通过有效的组织划分，将大企业划分成小的自主经营单位，运用独立核算让企业能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，根据经营环境的变化，做出迅速的经营判断。5、有效传递市场压力通过内部市场化的展开，彻底推到“部门墙”，真正将经营压力传递到全员，调动全体员工的智慧经营企业，共同应对激烈的市场竞争。6、真正实现“销售额最大化、费用最小化”7、实现彻底的循环改善通过不断运用经营会计与内部交易，不断提高核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，大幅增强企业“体质”，就算遇到恶劣的经营环境，也能够安然度过，迎来更好的发展机会。8、培育优秀企业文化能够真正实现“哲学共有”，让企业的经营理念落地，培育出全员开放分享、积极向上、争创高绩效的企业文化氛围。如何实现让员工由被动变主动，由被管理者变为企业的经营者。在阿米巴经营系统之中，每个人都是企业的经营者，都会对销售额和费用负责，简单来说就是对利润负责。“阿米巴模式”就是把企业划分成一个个小集体，让每个小集体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的的成本意识和经营意识，培养具备经营者意识的人才，实现人人成为经营者意识的人才。
2, 阿米巴企业经营管理有什么效果？
阿米巴经营的精髓是变管理者经营为全员经营。 转载以下资料供参考在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营的优势“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。阿米巴经营的目的1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。2.培养具有经营意识的人才。3.实现全员参与的经营。阿米巴经营的前提条件实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
3, 阿米巴经营有哪些弊端
首先，在封闭市场环境和虚拟价格条件下，企业无法对各价值链环节的价值创造能力与市场竞争力作出准确判定，即哪些环节有优势，哪些环节没有优势或摧毁企业价值，进而作出调整资源能力组合的策略（哪些环节自己拥有，哪些环节外部化）。这种机制，延续是传统“木桶理论”的思维逻辑，而在以速度和灵活为特征的大时代背景下，企业更需要置换、组合内外部的资源能力，强强组合快速应变。埋头在非必须掌控的环节上补短板，在工业时代没问题，在新时代不再有必要。其次，将市场机制机械地等同于价格机制，在缺乏有效竞争的环境下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”，供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益，眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。需要上级或第三方予以大量的利益协调，即使最终达成一致“认可”的交易价格，并非真正的“纳什均衡”，认为受到不公平对待的一方，在目标协同、业务协同、资源协同上有意地设置障碍、推脱责任，甚至破坏企业整体利益。而这些市场化行为，是由这种简单粗暴的市场机制设计造成的，我们不能将阿米巴的自利行为，贴上“自私”的道德标签加以攻伐，实际上也于事无补。机制的问题只能依靠机制来解决，不能寄望道德解决机制的问题。第三，在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出，中大型企业如果按照这套方法论走下去，推行中后期悖论明显表现出来。海尔放弃市场链SBU模式、重塑人单合一模式的根源就在这里，在人单合一模式下，通过组织扁平化、优化市场机制双向降低组织治理成本，混合组织治理的能量才得以充分发挥。第四，在组织灵活性和快速响应方面，我们认为这种高耸的科层组织加市场链混合机制，相对传统科层权威组织是一种更不利的体制安排。横向上，内部链的确可以传递市场压力，但依靠扭曲的内部价格链接的阿米巴协同起来比传统的部门制难度更大，链条拆分越细、关节越多越麻烦。如果说传统科层组织是一条绳子，那么阿米巴市场链就是一条链子。纵向上，在组织部分已做分析，此处不再赘述。总的来讲，理论源头自京瓷的阿米巴模式，对短价值链的、市场波动小的、B2B的京瓷，实现传递经营压力没有问题，组织协同上也不会有大的障碍，但对那些长价值链、速度重要成本的B2C业务的企业而言，这样的解题思路肯定行不通。第五，在阿米巴创新动力方面，在独立核算与物质激励挂钩的条件下，阿米巴更加专注于短期利益所得，倾向于风险小、见效快的小改小革，但会回避风险大、长期重要的突破性、破坏性创新，而且比科层体制下KPI考核造成的影响更深。
名词解释
经营
经营，是一个汉语词语，意思有两种，其一指筹划并管理（企业等）；其二指计划和组织。
员工
员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。现代企业的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。
企业
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。 在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。 现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。
